Por Kim Faura

En Agosto de 1991, después de mucho insistir, acepté la oferta de Erwin Gordon para incorporarme al equipo de Matutano España (Snack Ventures Europe, del Grupo
Pepsico) como “Marketing Vicepresident”.

El mercado de los snacks salados en los últimos 15 años iba desacelerando su crecimiento, pasando de crecimientos entre un 20% y un 30% en los años setentas y ochentas, a crecimientos de un solo dígito a principios de los 90.

Sin embargo las marcas de Matutano iban creciendo en participación de mercado en el
segmento de snacks salados significativamente, desde un 60% a un 75% .

* Los datos expuestos en la presentación se añaden para facilitar
la comprensión del caso de estudio, pero no responden exactamente a la
realidad.

Recuerdo que le pregunté a Erwin Gordon que me explicara el porqué de esta desaceleración del crecimiento y el me respondió de forma simpática con una frase que después he utilizado muchísimo: “A mi me pagan por preguntar y a ti por responder”.

Surgían distintas respuestas a esta pregunta:

1) Se decía que los snacks salados estaban acercándose a su saturación.
2) Que habíamos bajado la presión publicitaria por unidad vendida.
3) Qué estábamos en una situación de crisis económica en España y dado que el snack era un producto “superfluo y prescindible”, el consumidor compraba menos.
4) Qué los consumidores habían cambiado sus hábitos de consumo hacia productos más saludables.

Es decir, teníamos un abanico de respuestas para poder atribuir la culpa de la desaceleración del crecimiento del mercado.

Pero de todos modos yo pensaba que si nosotros éramos el líder del mercado con una participación tan alta, teníamos que ser el motor del crecimiento y por lo tanto alguna responsabilidad deberíamos tener.

Con lo que como en anteriores proyectos, empezamos a cuestionamos todo y a intentar ver un poco más allá: “Thinking outside the Box”.

Empezamos a ir descubriendo que existían distintas ocasiones de consumo, dónde además competíamos con distintos tipos de competencia. Y llevamos este ejercicio hasta la máxima expresión, “ampliamos el mundo de los snacks”, y llegamos a las siguientes ocasiones de consumo:

En el desayuno: Los snacks que se consumían eran los cereales, los donuts, las galletas y un largo etc. de productos más bien dulces.

Cuando se toma un snack entre el desayuno y la comida, te encontrabas con “bocatas”, o barritas de chocolate, etc.

En el aperitivo, antes de comer, teníamos unos competidores durísimos, los calamares a la romana, aceitunas rellenas, berberechos, tortilla, y un largo etc.

En la comida un pollo se puede acompañar de mil cosas, entre ellas las patatas chips.

En la merienda, los Bollycaos, Bimbocaos, en verano los helados.

Y en ocasiones de consumo en los que las variables condescendencia/lúdico jugaban un papel importante se competía con los cromos, las chucherías, los chicles, las pipas, las gominolas, etc.

Empezamos a manejar conceptos como el mundo de los macrosnacks que sustituyó, el mundo de los snacks salados. Empezamos a hablar de “Share of pocket”, o la participación de mercado que teníamos del bolsillo de los consumidores, e incluso empezamos a manejar términos como “share of stomach” cuantos kilos de productos de Matutano se consumían de media por persona.

Se empezó a descubrir que las necesidades de satisfacción del consumidor podían ser distintas, desde lúdicas ó de condescendencia, a necesidad de saciarse, etc. Todo ello mezclado con las ocasiones de consumo antes mencionadas.

Profundizando en este “Thinking outside the Box”, también descubrimos que desde las épocas de los grandes crecimientos de mercado dónde Matutano y sus productos “Doritos”, “Fritos”, “Bocabits” , “Cheetos”, eran las únicas marcas de Snacks que hacían campañas masivas de publicidad. Pero poco a poco y sin damos cuenta, en los últimos años habían ido apareciendo un número importante de productos y marcas que ocupaban espacio en medios masivos y por lo tanto en el “top of mind” de los consumidores, donde antes estábamos solos. Empezó a aparecer el Bimbocao, el Bollycao, las Barras de chocolate, los caramelos/juguetes, los helados más sofisticados, “Frigodedo, Frigopié”, la mayoría con promociones coleccionables, rasca y ganas, etc.  Los espacios publicitarios se encarecieron, como también se incrementó la dificultad para acceder a los personajes de moda, tipo Walt Disney, Pokemon, Bola de dragón, dinosaurios, etc. por el hecho de que ahora había mas productos y más compañías que querían los coleccionables, o las promociones más “calientes”.

Para poner un ejemplo si a un niño frente a un kiosco le dabas 100 pesetas (veinte duros de la época) y le preguntabas que qué prefería, una bolsa de productos Matutano que valía 100 pesetas ó una Bolsa de pipas, unos chicles, un sobre de cromos y unas gominolas, cada uno a 25 pesetas, no tenía ninguna duda de que elegir.

Todos estos planteamientos, antes no se habían hecho.

Cuando tuvimos conciencia de, quién era nuestra competencia y qué necesidad cubríamos del consumidor en cada ocasión de consumo las cosas empezaron a funcionar mejor, y se lanzaron varios proyectos:

Proyecto 1

Por una parte, cerramos un acuerdo de comercialización con Mars, barras de chocolate, galletas, Principe de Bequelard., para cubrir algunas ocasiones de consumo donde no teníamos los productos más adecuados.

Proyecto 2

Para el aperitivo donde teníamos tan duros competidores, se intentó añadir valor al producto y se lanzaron las “Dippas”: Se trata de unos Doritos, (tostas de maiz) que se untaban con salsas de distintos sabores (de más a menos picantes). Cómo en el caso de los berberechos era un producto “social” que se podía compartir con otros consumidores.

Proyecto 3

En el caso de las patatas fritas tradicionales, que podían cubrir distintas ocasiones de consumo se hizo un estudio a fondo y descubrimos que las variables de segmentación eran el estilo de vida y el precio. Y en función de estas variables se configuraban 3 c1usters de tipo de consumidores con distintos atributos de las patatas:

A) Los que apreciaban, la calidad, la confianza, el atractivo del envase, la mejor conservación y el hecho de que se encontraban con facilidad en todos los canales de alimentación.

B) Las patatas caseras, hechas a mano, recién hechas, tradicionales, de churrería.

C) Precio, donde se solían hallar las marcas blancas de la distribución.

Observamos que todas nuestras marcas, “Ruffles”, “Matutano”, estaban compitiendo en el mismo Cluster, el A, pero era evidente que cuando preguntabas a un consumidor cuál era la patata que le gustaba más, en un porcentaje muy alto te contestaban “La patata de churrero”. El Cluster C se despreció ya que como política de compañía, “no hacíamos producto para terceros”.

Investigamos como debía ser una patata de churrero y observamos que solía ser una patata que se lavaba peor, no desde el punto de vista de higiene sino que se sacaba menos el almidón de la capa externa y por lo tanto cuando se freía el almidón se transformaba en azúcar y los bordes se quemaban algo. Por lo tanto la apariencia de las patatas de churrero era con los bordes más quemados que las nuestras.

Las patatas eran más gordas, es decir los churreros las cortaban peor, menos finas. Por otra parte estaban más empapadas de aceite, y según los técnicos me decían que esto era debido a que los churreros tenían un recipiente de aceite a 200 grados al que se le introducía una masa de patatas frías todas a la vez y estos cambios de temperatura tenían este efecto de empapar más la patata.

Por otra parte los churreros utilizaban aceite de oliva y en Matutano, se utilizaban aceites de algodón, de girasol, etc. que eran más eficientes para un proceso industrial de horno continuo.

En Matutano se plantearon 2 distintas estrategias para cubrir este hueco: la primera era crear un concepto de Marketing con un posicionamiento de patata churrera pero sin cambiar los procesos industriales, es decir poniendo la misma patata que teníamos en las bolsas de Matutano.

La segunda, entre los que me encontraba yo, que proponíamos cambiar el proceso industrial y hacer una patata similar a la de churrero, lo que requería inversiones considerables, debido al cambio en el proceso productivo: Se trataba de pelar la patata algo peor, lavada peor, cortada peor (más gorda) y hacer que los hornos continuos donde se freía la patata fueran más largos y que tuvieran un efecto de enfriamiento y calentamiento parecido al del churrero mencionado antes para que la patata se impregnara más de aceite. Y lo último es ue se utilizara aceite de Oliva, aunque esto último tardó un tiempo. Al final convencimos al Director General y al Director Financiero que debíamos optar por la segunda opción.

Cuando digo “peor”, me refiero que los procesos manuales de un churrero nunca pueden igualar los procesos industriales: Es como tirar con perdigones comparado con tirar con rayos láser.

En estos casos es difícil definir lo que es “calidad”, mi conclusión es que calidad es lo que gusta más al consumidor. Sucede lo mismo con el café en España: Los grandes expertos decían que el café de más calidad es el natural, en cambio en España se prefiere con mezcla de torrefacto. Los expertos opinan que el torrefacto disimula la verdadera calidad de los granos que conforman la fórmula, pero está claro que en España los consumidores prefieren el café con mezcla de torrefacto. Por lo tanto la discusión es si calidad es la que establecen la minoría de expertos, o calidad es lo que opinan los consumidores.

Dicho esto, tuvimos que buscar un posicionamiento que nos acercara a “lo tradicional” y para ello desenterramos un nombre de un proyecto que ya existía en Matutano.

Nombre: En realidad, en España todos los productos tradicionales, o caseros suelen tener nombre de Santo,Yemas de Santa Clara, Quina Santa Catalina, etc. y lo que se había hecho es comprar a una churrería de Cádiz, su nombre: “Churrería Santa Ana”.

Envase: Utilizamos un papel de estraza, tipo craft que daba una apariencia de tradicional, con el fondo plano. La representación gráfica de una aceitera de cristal antigua con tapón de corcho, junto con una hogaza de pan hecho a mano. En fin todo respiraba a casero, hecho a mano.

Publicidad: La campaña fue un éxito. Se trataba de un alto ejecutivo en una limousine que le decía a su chofer que pasara cerca del barrio donde había nacido. El ejecutivo iba diciendo, “mira aquí estaba mi colegio, aquí vivía yo, aquí es donde jugaba al futbol, y aquí había una churrería donde tenían las patatas fritas mejores del mundo”. El chofer contestaba: “Señor, ¿echará todo esto de menos?, y el Sr. Contestaba: “Todo, no!, abría un cajón de madera de raiz de nogal y sacaba una bolsa de patatas Santa Ana. ¡Un éxito!”

Precio: Las patatas chips desde hacía muchos años se habían convertido en una commodity. Se vendían a tanto el Kg. Con las patatas Santa Ana conseguimos venderlas a un precio muy superior, multiplicando los márgenes.

Proyecto 4

Otro de los éxitos de aquella época, fue la estrategia que se utilizó para dar una respuesta a la ocasión de consumo de los niños delante de un kiosco: “share of pocket”: Probamos que si a un niño, le dábamos a elegir entre un producto de Matutano a 100 pesetas o 5 distintos a 25 pesetas, como gominolas, pipas, cromos y chicles, el niño no tenía ninguna duda, optaba por lo segundo. Por lo tanto Matutano tenía que encontrar una solución a esta ocasión de consumo.

Una de las primeras acciones fue introducir un producto cuyos snacks tenían formas de fantasmas y vampiros llamado Drakis, que posteriormente fue un éxito a nivel mundial.

De este producto y de otros corno Fritos, Bocabits, o Cheetos se hicieron unas bolsas de menor gramaje que se vendían a 25 pesetas venta al público para que pudiera ser una opción comparable a los chicles, gominolas, pipas, cromos, etc. Además para añadirle más valor se hizo una in pack promotion con “Los Tazos”. El fenómeno de los tazos fue algo inaudito. Esta era una promoción que se había hecho con éxito en Mejico (Sabritas).  Se trata de unos discos de plástico del tamaño de una moneda con personajes impresos coleccionables que se apuestan contra otros disparando un tazo de mayor peso (megatazo), y los que caen con la cara al revés quedan del tirador. Los primeros caracteres coleccionables fueron los de Bola de Dragón, siguieron Pokemon, el Señor de los Anillos, etc. Al principio éramos muy escépticos porque pensábamos que los niños españoles, que ya estaban jugando con las consolas tipo Nintendo, no lo encontrarían atractivo. Este tipo de juego/apuesta además se parecía a juegos antiguos ya en desuso como los que nosotros de pequeños habíamos jugado, como las canicas, las chapas o similar. Pero habíamos despreciado la mágia ó la erótica que representa para un niño la apuesta de ganar o perder sus tazos contra sus compañeros. Fue un exitazo, de tal calibre que las madres decían que para conseguir un tazo los niños eran capaces de comprar la bolsa, tirar el contenido de snacks y quedarse con el tazo. Hoy si se va a “Els Encants” de Barcelona o al Rastro de Madrid, aún se encuentran nostálgicos de los tazos que coleccionan las primeras series que lanzamos.

Con todo ello conseguimos retornar a los crecimientos de 2 dígitos de décadas anteriores, y nuestra participación de mercado de “share of stomach”, o “share of pocket” o del mundo de los macrosnacks incrementó notablemente.

Copyright © Kim Faura 2011. Todos los derechos reservados. Queda terminantemente prohibido copiar, reproducir, difundir, o publicar cualquier material incluido en el sitio web de Kim Faura sin hacer referencia a su autor.

Por Kim Faura

Después de 8 años en una multinacional del Grupo Gillette, en el año 1986 tomé la decisión de ir a Estados Unidos con el objetivo de introducir Chupa Chups en aquel país, lo que podría suponer un Start Up de la época.

Varias variables jugaban un papel importante en esta decisión. Tal vez la primera fue el espíritu emprendedor, seguido de la necesidad de mejorar mi nivel de inglés y por supuesto, el atractivo de Estados Unidos como meca de las grandes empresas del mercado de consumo masivo.

Pasar de una multinacional americana con gran influencia alemana a una empresa familiar fue un pequeño shock.

Había cosas positivas, como que las decisiones se tomaban con mucha rapidez, otras a las que no estaba acostumbrado, y era la falta de sistemas, procesos, planificación y control al nivel de lo que estaba acostumbrado en el Grupo Gillette.

Recuerdo que cuando me entrevistaron, me dijeron que tenían una pequeña oficina en Atlanta (Georgia), les dije que estupendo. Cuando llegué a casa tuve que mirar en el atlas la situación geográfica de Atlanta, que desconocía absolutamente.

La verdad es que los anteriores responsables del mercado de Estados Unidos, no habían tenido éxito en el lanzamiento de Chupa Chups, pero de esto me enteré cuando ya había aceptado el trabajo.

En 3 meses tuve cuatro Jefes, por lo que llegué a la conclusión que debía decidir las cosas por mi mismo, ya que el entorno no me ayudaba.

Lo primero que hice fue realizar un Plan de lanzamiento en Estados Unidos, después de entrevistarme con varias compañías del sector y pedir la colaboración de un consultor experimentado en este mercado y en este sector. El Plan estaba basado en el lanzamiento por Estados, es decir empezábamos por California, y una vez obtenida una base de negocio consolidada, hacíamos un “roll out” a otros estados. La velocidad dependía del nivel de recursos económicos que se quisieran invertir anualmente.

Cuando el Fundador de la compañía vio este Plan realizado al estilo de Gillette, me contestó “Sr. Faura, me dice Ud. que la compañía va a perder dinero durante 2 años, cuando yo he ganado dinero desde el primer Chupa Chups que vendí”.

Salí de la presentación con una sensación de frustración, y con el convencimiento de que no podría disponer de los recursos que pedía para la introducción de Chupa Chups en Estados Unidos en la forma que yo me proponía.

Había trasladado ya a mi familia a Atlanta, y no podía pedir la vuelta a España y que pesara sobre mi la responsabilidad de haber aceptado una oferta por la que no estaba preparado, ya que no conocía ni el mercado, ni el sector, ni siquiera el país. No podía aceptar que había fracasado.

Muchas noches sin dormir, y mucho estrés, me llevaron a la conclusión de que debía encontrar la manera de autofinanciar el lanzamiento. Entonces empecé a visitar a las grandes compañías donde utilizaban productos de terceros para promocionar los propios: “In pack promotions”.

Había aprendido a tocar el himno nacional americano con el Melody Pops, que es como el Pita Gol pero con posibilidad de arrancarle algunas notas. Y, a parte de hacerles una presentación muy profesional de la empresa a los potenciales clientes , con video doméstico incluido (diseñado y casi ejecutado por mi), al final les tocaba el himno nacional con el Melody Pops. Empecé a visitar primero todas las cadenas de Alimentación rápida, como Mc Donalds, Burger King, etc. ya que en general suelen anunciar sus productos en TV incorporando productos que incentiven a los niños a ir a sus locales a consumir y para ello utilizan los caracteres de moda, como una colección de figuritas de Walt Disney, (dinosaurios, yo-yos, etc). Todos me decían que encontraban mis productos muy interesantes, pero que la primera ventana de oportunidad se daría dentro de más de un año y por supuesto compitiendo con otros productos.

Yo no podía esperar, y seguí visitando todos los potenciales clientes. De los Fast Foods, pasé a las compañías de Cereales, que también solían incorporar productos distintos cada trimestre para que los niños los coleccionaran. Hacían campañas de TV importantes anunciando su producto y la promoción específica del trimestre.

Caí en el lugar oportuno, en el momento oportuno. Visité a Kellog’s en un momento en que su Presidente había ordenado cancelar una Promoción in-pack, por la cantidad de quejas que había tenido de, madres, padres y maestros de escuela en relación con la promoción. Se trataba desde mi punto de vista de un producto muy atractivo y que representó una importante oportunidad para mi compañía Chupa Chups, sobre la que entraré con más detalle más adelante.

Me dijeron que si era capaz de producir 40 millones de unidades de Wistling Pops en menos de un mes y tenían la calidad que se exigía en Kellogg’s me darían la promoción para el trimestre próximo. Por supuesto, yo les dije que sí que podíamos cumplir con todo, sin estar muy seguro del todo.

Kellogg’s envió ingenieros a nuestras fábricas, y realizaron todo tipo de pruebas de laboratorio en su área de calidad y se culminó, el mayor pedido que jamás había tenido Chupa Chups y además a unos precios que permitian un interesante nivel de rentabilidad. De hecho colapsó las fábricas, hasta el punto de que se dedicaron durante un tiempo exclusivamente a la fabricación de este pedido.

El Presidente de mi compañía me aconsejó que solicitara a Kellogg’s una carta irrevocable de Crédito para asegurar el pago. Por supuesto cuando insinué esto a Kellogg’s casi se rien de mí, dado que se trataba de una de las compañías más solventes de Estados Unidos con un Triple A de evaluación de riesgo. Tuve que pelearme (profesionalmente) con el Presidente y propietario de la empresa para convencerle de que aceptara el pedido con las condiciones que yo le proponía, demostrándole que no había ningún proveedor de Kellogg’s que hubiera solicitado la mencionada Carta Irrevocable de Crédito. Aceptó sin estar muy convencido.

Empezaron a llegar los problemas cuando los primeros containers que llegaron a USA nos los precintan  en la Aduana argumentando que el departamento de calidad de Kellogg’s los había rechazado después de estudiar unas muestras y encontrar un defecto de fabricación.

Por supuesto el Presidente volvió a la carga, diciéndome que “si hubiéramos tenido carta irrevocable de crédito, seguro que no tendríamos problemas de calidad”. O, también me decía que debía haberme dejado a alguien del departamento de calidad o de compras que cobraba comisión y que yo no había sabido detectar. Todo menos reconocer que podíamos tener un verdadero problema de calidad.

La verdad es que la situación me hizo dudar de si las recomendaciones del Presidente eran las correctas, o no.

Fui al laboratorio de Kellogg’s para ver cuál era el problema de calidad, y me enseñaron un Whistling Pop al que era imposible que yo le pudiera ver ningún defecto.

Entonces pregunté a los ingenieros que me explicaran cuál era el problema, y me señalaron como un defecto de imprenta, lo que parecía un acento sobre uno de los textos de la etiqueta. Les dije que no podían considerar un defecto de imprenta como un defecto de calidad suficiente para no aceptar el pedido. Me contestaron que no era un defecto de imprenta sino un “elemento extraño”, aunque minúsculo, adherido a la etiqueta, y que estaban analizando su composición. Después de algunos días encontraron que era una partícula de azúcar que en el proceso de producción al sellar térmicamente la envuelta del producto, se había adherido al mismo. Es decir que no tenía ningún efecto perjudicial en contacto con los cereales. Pero aún así no me levantaron el pedido.

Estaba desesperado, y no sabía que hacer. El Director del departamento de calidad de Kellogg’s, no quería recibirme, porque tenía su agenda ocupada y además se iba de viaje aquel mismo día. Al final le dije a su secretaria que dada la urgencia del tema para mí, yo estaría dispuesto a verle aunque fuera en el coche que le llevaba al Aeropuerto, e inesperadamente aceptó. Le expliqué todo el tema sin mencionarle cuál era el problema de calidad, solamente le dí los productos que supuestamente tenían este problema. Los fue mirando sin encontrar ningún problema, le dije que lo mismo pasaría con los millones de clientes de Kellogg’s, que nadie podría detectar ningún problema. Le señalé lo que parecía una falta de imprenta y le dije que sus ingenieros, habían detectado que eran partículas diminutas de azúcar que se habían pegado a la etiqueta,. Me contestó: “Si esto es como dices, hoy mismo te voy a aprobar el pedido”.  Me bajé del coche en la primera esquina y cogí un taxi de vuelta al laboratorio de Kellogg’s. Cuando llegué ya tenían instrucciones de su Jefe, asi que en pocos días empezaron a aceptar todos los containers de Chupa Chups.

Kellogg’s hizo una campaña de publicidad en TV durante 3 meses, de 30 segundos en los que los últimos 10 segundos se dedicaban a explicar el Whistling PoP.

La campaña fue un éxito y nos permitió dar a conocer la marca en todo el país GRATIS, a través del mayor pedido jamás conseguido por Chupa Chups.

A partir de aquel momento, en vez de estar a la cola en la búsqueda de buenos distribuidores, lo que pasó es que los distribuidores nos llamaban para vender el producto, pudiendo seleccionar los que considerábamos mejores.

Una vez recuperado del enorme estrés y sin tiempo de disfrutar del éxito, me dedique a ver como la compañía Chupa Chups podría aprovecharse de aquella promoción que el Presidente de Kellogg’s había rechazado por las quejas de las madres y los maestros de escuelas.

Cuando yo lo ví, me impresionó, jamás había visto una cosa tan atractiva para niños, era algo nuevo. Se trataba de “sticky fingers”, “Las manos locas”, un producto hecho de un material pegajoso que lo tirabas contra una pared, o una ventana y deslizaba solo, o bien podías utilizar su elasticidad como una lengua de Camaleón para atrapar insectos, para coger un papel que estuviera a cierta distancia, o dispararlo contra el colega que está sentado delante de ti en la clase. Los americanos consideraron que el producto provocaba agresividad y el Presidente de Kellogg’s llegó a tener tantas quejas que canceló la promoción. Pensé que los americanos eran demasiado estrictos y exagerados en estos temas. La Realidad es que poco después se vendi´o en los kioscos del mercado americano sin problemas. Yo estaba seguro que en España sería un exitazo, aunque con ello, las madres, padres y maestros de escuela españoles  pudieran odiarme un poquito.

En aquel momento Kellogg’s lo estaba ofreciendo a lo que serían unas 5 pesetas puesto en España, pero si lo queríamos, nos obligaba a comprar los 40MM de unidades, que tenían en stock entre los almacenes de Estados Unidos y los de su proveedor en Taiwan.

Tuve que esforzarme otra vez en convencer al Presidente de que era un tema muy interesante para Chupa Chups y aunque vió que yo estaba muy convencido, decía que 40MM eran demasiados y que intentara convencer a Kellogg’s de que compráramos 5 o 10MM . “Diles que en España somos 40MM de habitantes y muchos menos niños”. Después de intentarlo, volví a la carga diciendo que era imposible, que o todo, o nada y argumenté que podíamos venderlo en todo el mundo, excepto en USA, incluso como promoción para los productos de Chupa Chups. Finalmente se realizó el pedido.

Recuerdo que en la estructura de Marketing de Chupa Chups, no tenían la misma seguridad que yo, en cuanto al atractivo del producto, y sobretodo consideraron que las cantidades eran absolutamente desorbitadas, hasta tal punto, que decidieron realizar una campaña de publicidad para acelerar la rotación del producto, pero en realidad nunca se llevó a cabo. Es decir la campaña se produjo pero no dio ni tiempo a contratar los medios de TV. Los productos volaban de las estanterías de las tiendas y kioskos donde se distribuyeron los primeros containers en Cataluña. Se vendió a 25 Pesetas la unidad y el producto no duró ni 3 meses. Posteriormente se tuvieron que realizar pedidos adicionales al proveedor de Taiwán.

Espero que las madres, o los maestros de la época no me odien por los efectos secundarios de los “sticky fingers”.

 

Tengo que decir que toda la familia Bernat, fundadores y propietarios de Chupa Chups, me trataron siempre como parte de la familia y fueron muy generosos conmigo. Años después cuando ya estaba fuera de la empresa, me llamaron para ofrecerme la posición de Consejero Delegado de la compañía a nivel mundial.

Copyright © Kim Faura 2011. Todos los derechos reservados. Queda terminantemente prohibido copiar, reproducir, difundir, o publicar cualquier material incluido en el sitio web de Kim Faura sin hacer referencia a su autor.

* Los datos expuestos en la presentación se añaden para facilitar
la comprensión del caso de estudio, pero no responden exactamente a la
realidad.

Por Kim Faura

En 1989, y a través del Presidente de Sara lee Corporation en EEUU, me ofrecieron la responsabilidad de Director de Marketing y Ventas en España de Cafés Marcilla.

El café se vendía principalmente en 2 formatos, el café en grano o molido, envasado al vacío, y por otra parte, el café instantáneo.

La primera de estas categorías era casi un commodity, se vendía a tanto el kilo, y en este segmento Marcilla era el líder a nivel español, sin embargo en el café instantáneo, mucho más rentable, existía sólo una marca, y ¡vaya marca!: Nescafé. De hecho, había creado la categoría, poseía el 100% del mercado, las demás marcas tenían una participación residual. Los consumidores no pedían “un café instantáneo descafeinado”, sino que pedían “un Nescafé“.

* Los datos expuestos en la presentación se añaden para facilitar
la comprensión del caso de estudio, pero no responden exactamente a la
realidad.

Qué hacer, ya no para enfrentarte a semejante monstruo, sino tan sólo para encontrar un hueco en este segmento que nos diera una posición de mercado, rentable y sostenible.

Atacamos el mercado desde dos frentes.

Primero, el mercado doméstico (del hogar), al que se llegaba a través de los canales de alimentación, supermercados, hipers, etc. Aquí encontramos una vía, no sin esfuerzo, para poder hacernos un hueco. Nuestra casa matriz Douwe Egbers poseía un café instantáneo en Holanda que era excelente. Cuando hacíamos un test ciego, sin ver la marca, los consumidores preferían nuestro café instantáneo al de Nescafé. Es decir disponíamos de un buen producto, además, el café Marcilla tenía una mejor apariencia ya que producía más espuma. Es decir, se parecía más al café expresso.

Decidimos ponerle un envase de cristal que fuera más atractivo que el de Nescafé y que pudiera reutilizarse en la cocina para envasar arroz, azúcar, legumbres etc.  Además decidimos venderlo siempre un 5% más barato que el líder. Y tomamos dos decisiones importantes, una, fue utilizar la misma marca en el café instantáneo que en el café normal Marcilla y dos,  utilizar el código azul en la etiqueta del café descafeinado.

Estas dos decisiones atentaban contra todos los manuales del momento ya que, todas las empresas de café hasta entonces utilizaban una marca distinta para el café normal que para el café instantáneo. Así, Nestlé en España utilizaba la marca Bonka para el café normal y Nescafé para el instantáneo. Segundo, en España Nescafé descafeinado había establecido el código de color rojo en su etiqueta y siendo el gran líder, y quien hacía el mayor nivel de publicidad, parecería que lo correcto hubiera sido ir a remolque del líder, sin embargo hicimos lo contrario.

Conseguimos un éxito notable, en los meses finales del año llegamos a un 10% de participación de este segmento del mercado. También es verdad que nos ayudó mucho el canal de distribución, ya que las grandes cadenas de alimentación deseaban que existiera otra marca para poder hacer sombra a Nescafé. Hasta aquel momento, era casi un monopolio y no encontraban alternativas que pudieran disminuir el peso de Nescafé y por lo tanto perdían fuerza en las negociaciones de descuentos. Por esta razón las grandes cadenas nos recibieron con los brazos abiertos y nos otorgaron los mejores espacios en los puntos de venta, cabeceras de góndola, etc.

Algunas veces aún se nos recuerda que el lanzamiento de un instantáneo con la misma marca de un café normal y además con la etiqueta azul fueron dos decisiones muy valientes y crearon verdaderas ventajas competitivas sostenibles. Con toda sinceridad, más allá de la valentía confieso que lo hicimos, primero, por austeridad en los recursos, porque no teníamos suficiente presupuesto para lanzar una  marca nueva y, segundo, porque nuestra matriz Douwe Egberts tenía la etiqueta del café descafeinado en código de color azul. Teníamos abiertos demasiados frentes como para empezar una batalla en otro.

A veces, los éxitos son una suma de factores donde las circunstancias, la suerte o la necesidad juegan un papel fundamental.

Otro tema distinto,  fue conseguir crearnos una posición en el mercado de Horeca (bares, cafeterías, restaurantes, etc.). En este segmento lo probamos todo. Íbamos a los bares y, a cambio de que nos compraran sobres de instantáneo Marcilla, les regalábamos, tazas, cafeteras, molinillos de café, sombrillas, ceniceros, etc., pero era como luchar contra la ley de la gravedad. Cuando volvíamos a pasar a los tres meses, ya no tenían sobres de café instantáneo Marcilla, sólo Nescafé. Cuando les preguntábamos a los propietarios de los bares, nos contestaban que era inútil, que la gente pedía Nescafé.

Durante un año invertimos (¿gastamos?) mucho dinero en el canal Horeca, pero no obtuvimos ningún resultado digno de mencionar. Sin embargo, no desfallecimos. Seguimos trabajando para buscar la manera de poder provocar una vía de agua en el trasatlántico de Nescafé.

Y finalmente la encontramos, la solución vino de cuestionarnos todo desde su mismo origen. Empezamos a pensar fuera de los paradigmas que hasta aquel momento nos habían llevado a tomar las decisiones que, según el manual, eran las correctas. Atacamos la investigación de mercado desde distintos ángulos, y llegamos a las siguientes conclusiones: primero que más de un 90% del consumo de café instantáneo era descafeinado. Es decir, que en realidad lo que realmente quería el consumidor era café, pero como no podía tomar o no quería tomar cafeína, en los bares pedían un Nescafé, que era la alternativa más similar al café, pero sin cafeína. Llegamos a la conclusión de que si conseguíamos darles café normal (no instantáneo), sin cafeína, podríamos satisfacer igual, o tal vez mejor, las necesidades de estos consumidores. Nuestra matriz Douwe Egberts, en Holanda, tenían en su portafolio de productos, café descafeinado de cafetera. Es decir, no estamos hablando de inventar nada sino de traernos a España y testar el concepto de café descafeinado de cafetera contra Nescafé instantáneo descafeinado. No había ninguna duda, el café descafeinado de cafetera tenía un sabor que casi no podía distinguirse del café normal y los consumidores lo preferían sin lugar a dudas al instantáneo.

Y en un momento en que no había en general, ningún punto de venta  en España de Horeca, que tuviera café descafeinado de cafetera, nosotros lanzamos en toda España el café descafeinado de cafetera Marcilla. Concentramos toda la publicidad en este concepto, en nuestro paquete azul. No sólo para Horeca, sino también para el mercado doméstico (hogar), y dado el valor añadido del producto, lo pudimos posicionar a un precio muy rentable, que nos permitió por fin  salirnos de la categoría de commodity.

El resultado lo pueden constatar ustedes mismos. Hoy es una realidad, todas las cafeterías, restaurantes, hoteles,  que se precien tienen café descafeinado de cafetera.

De hecho, todos los fabricantes de café lanzaron el mismo concepto en paquete azul. Es decir, conseguimos cambiar hasta el código de color del café descafeinado en España.

Supe que habíamos conseguido un éxito sin precedentes cuando meses después, salió una campaña de TV de Cafes Bonka de Nestlé que, al final del spot de 30 segundos decía: “¡el del paquete rojo!”, definitivamente habíamos ganado la batalla, una marca de la compañía  líder se veía obligada a distinguirse como el único “rojo”.

Pero entendí que el éxito  fue definitivo cuando hace pocos meses vi otra campaña de publicidad de café instantáneo Nescafé, en el que un supuesto suegro llega a casa de una pareja joven recién casada y, después de cenar, pide a su supuesto yerno que le sirva un café descafeinado, “¡pero que sea de cafetera!”. El yerno, preocupado, va a la cocina y, como no tiene café descafeinado de cafetera, le sirve un Nescafé. El suegro lo bebe y a la pregunta de su yerno sobre el sabor del café, contesta que está bueno. El mensaje del spot publicitario es que el Nescafé está tan logrado que casi tiene el mismo sabor que el café descafeinado de cafetera. En fin, desconozco cuantas toneladas de café instantáneo le ha costado a  Nestlé la decisión de no dejar espacio a sus competidores en el segmento de instantáneo, aunque siempre pienso que si no lo hubiera potenciado Marcilla, tal vez más tarde o más temprano lo hubiera hecho otro competidor.

Copyright © Kim Faura 2011. Todos los derechos reservados. Queda terminantemente prohibido copiar, reproducir, difundir, o publicar cualquier material incluido en el sitio web de Kim Faura sin hacer referencia a su autor.

Por Kim Faura

En los 80, el mercado del pequeño electrodoméstico en España, era un competitivo campo de batalla en términos de marketing. Debido a la baja penetración y alto potencial, el sector estaba dentro de los 5 primeros en inversión publicitaria.

Existían tres principales competidores: Braun -empresa donde trabajaba yo en aquel entonces-, Moulinex y Taurus.

Dentro del sector, destacaban las batidoras, con un mercado de alrededor de 800.000 unidades al año y las picadoras con 200.000 unidades al año.*

* Los datos expuestos en la presentación se añaden para facilitar
la comprensión del caso de estudio, pero no responden exactamente a la
realidad.

Braun dominaba el segmento de batidoras con alrededor de un 70% del mercado. Tanto que su marca  Braun Minipimer daba nombre a la categoría. Los usuarios llamaban a las batidoras “Minipimers”. En este segmento le seguía Taurus con un 20% y Moulinex con un 10%. Moulinex había creado el segmento de Picadoras, con una campaña muy insistente -su slogan era “1, 2, 3 picadora Moulinex”. Dominaba el mercado con un 95% de participación.

Braun Minipimer se vendía a 3.500 pesetas de precio venta al público promedio.

La Picadora Moulinex se vendía a 4.500 pesetas de precio venta al público promedio.

Durante años las dos marcas habían intentado atacar el segmento que dominaba su competidor sin éxito. La batalla era feroz.
Read more…