Fotografía: La Razón

Telefónica, presidida por César Alierta, ha anunciado que prevé hacer llegar en julio a todos los hogares de Barcelona la tecnología de fibra óptica.

Este nuevo servicio que prestará Movistar ofrecerá una velocidad de 100 megas de subida y bajada por 39,90 euros al mes a quienes se abonen, y convertirá la capital catalana en la primera ciudad española cubierta al cien por cien con esta tecnología.

Kim Faura, director general de Telefónica en Catalunya,  ha explicado que la multinacional española prevé cumplir estos planes en julio, antes de las vacaciones veraniegas, y ofrecer así mejores prestaciones que las que proporciona las redes ADSL por 15 euros mensuales más.

Así, los clientes que se abonen al servicio dispondrán de más velocidad de transferencia de ficheros, además de poder recibir señal de televisión en alta definición y, en un futuro, verla en tres dimensiones sin tener que usar gafas especiales.

Para desplegar la fibra óptica en su totalidad, Telefónica ha contratado a 1.300 personas entre ingenieros, comerciales, operarios de construcción de red e instaladores de red a domicilio, las cuales podrían continuar trabajando una vez abastecida la red de fibra óptica en Barcelona para ampliarla al resto de Cataluña.

Se suman a los 700 puestos de reciente creación en un nuevo ‘callcenter’, alcanzando así los 4.000 empleos directos en Barcelona y 2.000 indirectos.

Kim Faura ha detallado que el año pasado invirtieron 334 millones de euros en Catalunya, de los cuales “casi todos” se destinaron a Barcelona para tecnologías móviles y fijas, y ha afirmado que Telefónica está abierta a compartir las instalaciones que realice de ahora hasta julio con otros operadores, siempre y cuando compartan también su coste.

Kim Faura ha vinculado la implantación de la fibra óptica en Barcelona con su capitalidad mundial del móvil, ya que favorecerá la transferencia de datos de los ’smartphones’: “El 70% del tráfico se hace en entornos Wi-Fi con tecnología fija, por lo que jugará un papel fundamental”.

El pasado mes de enero, Telefónica anunció la instalación antes de final de año de una amplia red de fibra óptica en Valencia que permitirá establecer conexiones de hasta 100 megabytes por segundo.

Telefónica, presidida por César Alierta, ha anunciado, que buscará nuevos emplazamientos para ampliar Atento en Lleida. Según ha declarado Kim Faura, director de Telefónica en Cataluña, ha reconocido que las instalaciones de la filial se han quedado pequeñas.  Asimismo ha asegurado que “ello no limita la voluntad de crecimiento de la empresa”.

El alcalde, Àngel Ros, que ha acompañado a Kim Faura durante la visita, ha agradecido a Telefónica haber apostado por Lleida. El alcalde ha destacado los beneficios que Telefónica ha reportado a la ciudad en cuanto a puestos de trabajo, con el valor añadido de ser personas “formadas y con un buen nivel tecnológico”.

Telefónica, a través de Atento, tiene 540 empleados en la ciudad catalana. Además, el 12,5% se incorporó en 2011.

Atento, filial dedicada a la atención al cliente a través de plataformas multicanal y contact centers gestiona servicios como algunas de las llamadas al 1004 de Telefónica y se instaló en Lleida en 2005 con 100 puestos de trabajo.

El pasado mes de octubre, Artur Mas, presidente del Gobierno de Cataluña, mostró su confianza en Telefónica para que convierta a Cataluña en referente tecnológico, en referencia a la apuesta de Telefónica por situar a Barcelona como Capital Mundial del Móvil.

Asimismo, Xavier Trías, alcalde de Barcelona, agradeció la estrecha colaboración de la compañía liderada por César Alierta, agregando que esta cooperación continuará para convertir a la capital catalana en referente de ’smart city’ (ciudad inteligente).

Un ejemplo en este tipo de inversiones es la nueva sede de Telefónica en Barcelona: la Torre Telefónica Diagonal 00.

Finalizado en enero de 2011, el nuevo edificio de Telefónica, obra del arquitecto Enric Massip-Bosch, supuso una inversión de 86 millones de euros para el Consorcio de la Zona Franca.

El edificio destaca por su modernidad, y está hecho en forma de rombo-diamante de cristal y metal. Mide más de 100 metros de altura y tiene 24 plantas.

Además, la sede catalana de Telefónica cuenta con un auditorio con capacidad para 350 personas.

Con todo ello, el edificio de Telefónica es el primer edificio corporativo abierto al público ya que dispone de un showroom permanente en el que se incluye una zona de demostraciones tecnológicas.

• El edificio es un punto de encuentro de las nuevas tecnologías en Barcelona y un icono del skyline de la ciudad

Artur Mas desvela la placa conmemorativa digital

Barcelona, 25 de octubre de 2011.- Telefónica inauguró hoy Torre Telefónica, su sede corporativa en Cataluña, un punto de encuentro de las nuevas tecnologías en Barcelona y un icono del skyline de la ciudad. Torre Telefónica está ubicada en el inicio de la Avenida Diagonal, en el ámbito de influencia del distrito digital 22@.

El presidente de la Generalitat, Artur Mas, fue el encargado de inaugurar la nueva sede en un acto en el que estuvo acompañado por el presidente de Telefónica, César Alierta, el alcalde de Barcelona, Xavier Trias, y el director de Telefónica en Cataluña, Kim Faura. También estuvieron presentes en esta jornada clave para la historia de Telefónica en Cataluña, una amplia representación del mundo económico y empresarial catalán, personalidades de la cultura y del mundo de la tecnología.

Durante la jornada, el presidente de la Generalitat descubrió una placa virtual conmemorativa del evento y firmó el libro de honor digital. La tecnología estuvo muy presente en todo el acto de inauguración, mediante la utilización tanto de soportes digitales, como de holografías y aplicaciones como el kinect.

Artur Mas firma el libro digital de visitas

Telefónica Digital

Además de la sede corporativa del Grupo, Torre Telefónica será sede de Telefónica Digital, la nueva unidad de negocio de la Compañía, cuya misión es afianzar el papel de Telefónica y aprovechar todas las oportunidades de crecimiento del mundo digital, acelerando la innovación, ampliando y reforzando sus productos y servicios y maximizando las ventajas de su importante cartera de clientes.

Telefónica Digital también cuenta con sedes en Silicon Valley, en California; São Paulo en Brasil; Madrid, Londres y Tel Aviv en Israel. Telefónica Digital emplea a 2.500 profesionales de alta cualificación, provenientes del área de nuevos servicios globales de Telefónica, Terra, Tuenti, Jajah, Telefónica I+D y Media Networks.

La prioridad de Telefónica Digital gira en torno a captar nuevas oportunidades de crecimiento en ámbitos como el M2M, Servicios financieros o e-Health. Así, desarrolla y explota globalmente, entre otros, los negocios de video y entretenimiento, e-advertising (publicidad), e-health (salud), servicios financieros, cloud y M2M, y dirige su actividad a empresas y a los consumidores finales.

Kim Faura durante su intervención en el evento

Torre Telefónica acogerá también el proyecto Wayra, una iniciativa que nace para apoyar al talento joven en el campo de las nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación y dotarle de las herramientas y financiación necesarias para ímplementar un negocio.

Wayra se lanzará en Barcelona a principios del próximo año. De todos los proyectos presentados, diez serán seleccionados para incorporarse a la Academia Wayra, que se alojará en Torre Telefónica, donde los emprendedores dispondrán de un entorno estimulante y creativo, y de los recursos materiales necesarios para el desarrollo de sus proyectos.

Los diez proyectos recibirán, durante los seis primeros meses, una horquilla de financiación entre 21.000 y 49.000 euros en función de la valoración del proyecto por su nivel de maduración y necesidad.

Asimismo, Torre Telefónica se convertirá en punto de referencia de las nuevas tecnologías en la ciudad gracias al Mobile World Capital que se desarrollará en Barcelona hasta el 2018. Telefónica ha trabajado conjuntamente con todas las instituciones para ofrecer iniciativas móviles y toda la infraestructura tecnológica necesaria para el desarrollo de las iniciativas de la capitalidad mundial del móvil.

Kim Faura interactuando con su holograma

Sobre Torre Telefónica

Torre Telefónica, en forma de rombo diamante, se levanta al inicio de la Avenida Diagonal. Obra del arquitecto Enric Massip-Bosch, la inversión en su construcción fue de 86 millones de euros. La Torre, de 24 plantas, tiene una gran amplitud y un aspecto ligero y luminoso, gracias al juego de penetración de luz entre las delgadas nervaduras de las fachadas.

Torre Telefónica, la primera sede corporativa abierta al público, emplea a 1.200 profesionales y cuenta con 5.000 metros cuadrados destinados al Centro de I+D, dedicado a la investigación de aplicaciones multimedia y servicios de Internet para todas las empresas de la Compañía en el mundo.

En la planta baja del edificio se ubica el Corporate Innovation Center, un centro de demostraciones en el que se dan a conocer las últimas novedades tecnológicas aplicadas a cualquier tipo de dispositivo. La vocación de Telefónica con esta iniciativa es acercar la tecnología y su uso a todos los ciudadanos además de mostrar las innovaciones que los científicos e ingenieros de Telefónica desarrollan en Barcelona.

A continuación os dejamos este vídeo con un amplio resúmen del evento.

Telefónica, presidida por César Alierta, ha anunciado la prestación de servicios de banda ancha móvil de cuarta generación (4G) a través de la tecnología LTE (Long Term Evolution) para sus grandes clientes -empresas e instituciones- de Madrid y Barcelona.

Kim Faura, director general de Telefónica en Cataluña, y Vicente Pando, director de operaciones y red, han presentado esta nueva tecnología, que en una primera etapa se prestará mediante módems USB aptos para conectar a ordenadores con los que se consiguen medias de bajada de datos por la red de 30 megas, y puntas de hasta 100 megas, con un coste mensual de 45 euros.

“El objetivo de Telefónica con este despliegue es continuar liderando el desarrollo de la banda ancha, fija y móvil, en España y desplegar los servicios más innovadores y tecnologías”, ha comentado Kim Faura.

La compañía liderara por César Alierta comenzará a prestar los primeros servicios 4G sobre la red LTE, en las zonas de mayor densidad de tráfico de datos de ambas ciudades, especialmente en aeropuertos, complejos empresariales, núcleo urbano más céntrico, instalaciones deportivas significativas, entre otras, además de los complejos de oficinas de la propia Telefónica en Madrid y Barcelona.

La presentación de los servicios 4G -realizada por Kim Faura-, ha contado con las empresas Alcatel Lucent, que ha instalado en Madrid y Barcelona varias decenas de estaciones base o nodos LTE, y con el fabricante Huawei para la distribución del módem, que es compatible con la red actual 3G.

Telefónica inicia el servicio en Madrid y Barcelona, pero el año que viene continuará desplegando LTE en las principales capitales de provincia y para todos los segmentos de mercado, ya sean Grandes Clientes, pequeñas y medianas empresas, o clientes particulares.

La compañía presidida por César Alierta espera que a partir de 2012 lleguen al mercado los primeros terminales o \”smartphones\” que permitan conexiones a velocidades de hasta 100 megas, y que abrirá el uso de estos aparatos a las videoconferencias, el envío de archivos de vídeo en alta resolución, la descarga rápida de películas, los juegos en línea de última generación o el seguimiento de programas de televisión.

Por otra parte, Kim Faura, director general de Telefónica Cataluña, ha señalado que la reelección de Barcelona como capital mundial de la telefonía móvil, tras asegurarse el Mobile World Congress (MWC) hasta 2018, ha llevado a adelantar el despliegue de esta tecnología, que ya puede usarse en el entorno de la Feria de la capital catalana.

Kim Faura ha expresado también su confianza en que el nuevo equipo de gobierno barcelonés imponga menos restricciones a la instalación de antenas de telefonía en sus ordenanzas municipales para facilitar la implantación de las nuevas tecnologías y asegurar así la permanencia en Barcelona del MWC.

En el ámbito del 3G, Kim Faura ha señalado que a finales de este año la velocidad mínima que ofrecerá Telefónica a sus clientes será de 7,2 Megas, y que el plan de despliegue de 900 Mhz para completar esta cobertura continuará hasta 2013 en todos los ámbitos residenciales, tanto urbanos como núcleos rurales de hasta 350 habitantes.

• Las dos entidades suscriben un convenio pionero en el mundo que mejorará la experiencia de los aficionados en el Camp Nou y aplicará ciencia y tecnología al mundo del deporte.
• El acuerdo entre el FC Barcelona y Telefónica tendrá una duración de tres años, asumiendo que las dos partes prepararán una estratégia de actividades más concretas a desarrollar a corto y medio plazo.
• Un equipo de 20 investigadores del Centro de Telefónica I+D de Barcelona trabajarán con los técnicos del FC Barcelona en el desarrollo de la alianza y la creación de un Doctorado en Ciencia y Deporte.

Barcelona, 6 de julio de 2011.- Telefónica y el FC Barcelona han suscrito una alianza en materia de innovación pionera en el mundo que convierte al club en la primera entidad deportiva que utilizará su Estadio como un banco de pruebas de nuevas tecnologías y aplicará ciencia y tecnología al mundo del deporte.

El convenio de colaboración se ha firmado hoy en Barcelona por el Presidente del FC Barcelona, Sandro Rosell; el director general de Telefónica en Cataluña, Kim Faura; el director del Centro de Telefónica I+D de Barcelona, Pablo Rodríguez; y el directivo responsable de nuevas tecnologías del club, Dídac Lee, en un acto que ha tenido lugar en Torre Telefónica, la sede de la Compañia de telecomunicaciones en Cataluña.

La alianza se desarrollará durante tres años alrededor de dos grandes ejes de colaboración: la incorporación de herramientas digitales para mejorar la experiencia de los aficionados en el Camp Nou y la aplicación de ciencia al mundo del deporte.

El primero de los ejes de colaboración gira entorno de la experiencia de los aficionados del FC Barcelona en el Camp Nou. Los grandes acontecimientos deportivos están poniendo de manifiesto la necesidad de dotar a estos entornos de las mejores comunicaciones posibles para que los espectadores puedan interactuar durante la celebración de las competiciones.

El segundo eje supone la aplicación de la ciencia al mundo del deporte y la creación de un Doctorado en Ciencia y Deporte para estudiar como los métodos científicos se pueden aplicar para mejorar el rendimiento en la competiciones de cualquier disciplina.

En Agosto de 1991, después de mucho insistir, acepté la oferta de Erwin Gordon para incorporarme al equipo de Matutano España (Snack Ventures Europe, del Grupo
Pepsico) como “Marketing Vicepresident”.

El mercado de los snacks salados en los últimos 15 años iba desacelerando su crecimiento, pasando de crecimientos entre un 20% y un 30% en los años setentas y ochentas, a crecimientos de un solo dígito a principios de los 90.

Sin embargo las marcas de Matutano iban creciendo en participación de mercado en el
segmento de snacks salados significativamente, desde un 60% a un 75% .

* Los datos expuestos en la presentación se añaden para facilitar
la comprensión del caso de estudio, pero no responden exactamente a la
realidad.

Recuerdo que le pregunté a Erwin Gordon que me explicara el porqué de esta desaceleración del crecimiento y el me respondió de forma simpática con una frase que después he utilizado muchísimo: “A mi me pagan por preguntar y a ti por responder”.

Surgían distintas respuestas a esta pregunta:

1) Se decía que los snacks salados estaban acercándose a su saturación.
2) Que habíamos bajado la presión publicitaria por unidad vendida.
3) Qué estábamos en una situación de crisis económica en España y dado que el snack era un producto “superfluo y prescindible”, el consumidor compraba menos.
4) Qué los consumidores habían cambiado sus hábitos de consumo hacia productos más saludables.

Es decir, teníamos un abanico de respuestas para poder atribuir la culpa de la desaceleración del crecimiento del mercado.

Pero de todos modos yo pensaba que si nosotros éramos el líder del mercado con una participación tan alta, teníamos que ser el motor del crecimiento y por lo tanto alguna responsabilidad deberíamos tener.

Con lo que como en anteriores proyectos, empezamos a cuestionamos todo y a intentar ver un poco más allá: “Thinking outside the Box”.

Empezamos a ir descubriendo que existían distintas ocasiones de consumo, dónde además competíamos con distintos tipos de competencia. Y llevamos este ejercicio hasta la máxima expresión, “ampliamos el mundo de los snacks”, y llegamos a las siguientes ocasiones de consumo:

En el desayuno: Los snacks que se consumían eran los cereales, los donuts, las galletas y un largo etc. de productos más bien dulces.

Cuando se toma un snack entre el desayuno y la comida, te encontrabas con “bocatas”, o barritas de chocolate, etc.

En el aperitivo, antes de comer, teníamos unos competidores durísimos, los calamares a la romana, aceitunas rellenas, berberechos, tortilla, y un largo etc.

En la comida un pollo se puede acompañar de mil cosas, entre ellas las patatas chips.

En la merienda, los Bollycaos, Bimbocaos, en verano los helados.

Y en ocasiones de consumo en los que las variables condescendencia/lúdico jugaban un papel importante se competía con los cromos, las chucherías, los chicles, las pipas, las gominolas, etc.

Empezamos a manejar conceptos como el mundo de los macrosnacks que sustituyó, el mundo de los snacks salados. Empezamos a hablar de “Share of pocket”, o la participación de mercado que teníamos del bolsillo de los consumidores, e incluso empezamos a manejar términos como “share of stomach” cuantos kilos de productos de Matutano se consumían de media por persona.

Se empezó a descubrir que las necesidades de satisfacción del consumidor podían ser distintas, desde lúdicas ó de condescendencia, a necesidad de saciarse, etc. Todo ello mezclado con las ocasiones de consumo antes mencionadas.

Profundizando en este “Thinking outside the Box”, también descubrimos que desde las épocas de los grandes crecimientos de mercado dónde Matutano y sus productos “Doritos”, “Fritos”, “Bocabits” , “Cheetos”, eran las únicas marcas de Snacks que hacían campañas masivas de publicidad. Pero poco a poco y sin damos cuenta, en los últimos años habían ido apareciendo un número importante de productos y marcas que ocupaban espacio en medios masivos y por lo tanto en el “top of mind” de los consumidores, donde antes estábamos solos. Empezó a aparecer el Bimbocao, el Bollycao, las Barras de chocolate, los caramelos/juguetes, los helados más sofisticados, “Frigodedo, Frigopié”, la mayoría con promociones coleccionables, rasca y ganas, etc.  Los espacios publicitarios se encarecieron, como también se incrementó la dificultad para acceder a los personajes de moda, tipo Walt Disney, Pokemon, Bola de dragón, dinosaurios, etc. por el hecho de que ahora había mas productos y más compañías que querían los coleccionables, o las promociones más “calientes”.

Para poner un ejemplo si a un niño frente a un kiosco le dabas 100 pesetas (veinte duros de la época) y le preguntabas que qué prefería, una bolsa de productos Matutano que valía 100 pesetas ó una Bolsa de pipas, unos chicles, un sobre de cromos y unas gominolas, cada uno a 25 pesetas, no tenía ninguna duda de que elegir.

Todos estos planteamientos, antes no se habían hecho.

Cuando tuvimos conciencia de, quién era nuestra competencia y qué necesidad cubríamos del consumidor en cada ocasión de consumo las cosas empezaron a funcionar mejor, y se lanzaron varios proyectos:

Proyecto 1

Por una parte, cerramos un acuerdo de comercialización con Mars, barras de chocolate, galletas, Principe de Bequelard., para cubrir algunas ocasiones de consumo donde no teníamos los productos más adecuados.

Proyecto 2

Para el aperitivo donde teníamos tan duros competidores, se intentó añadir valor al producto y se lanzaron las “Dippas”: Se trata de unos Doritos, (tostas de maiz) que se untaban con salsas de distintos sabores (de más a menos picantes). Cómo en el caso de los berberechos era un producto “social” que se podía compartir con otros consumidores.

Proyecto 3

En el caso de las patatas fritas tradicionales, que podían cubrir distintas ocasiones de consumo se hizo un estudio a fondo y descubrimos que las variables de segmentación eran el estilo de vida y el precio. Y en función de estas variables se configuraban 3 c1usters de tipo de consumidores con distintos atributos de las patatas:

A) Los que apreciaban, la calidad, la confianza, el atractivo del envase, la mejor conservación y el hecho de que se encontraban con facilidad en todos los canales de alimentación.

B) Las patatas caseras, hechas a mano, recién hechas, tradicionales, de churrería.

C) Precio, donde se solían hallar las marcas blancas de la distribución.

Observamos que todas nuestras marcas, “Ruffles”, “Matutano”, estaban compitiendo en el mismo Cluster, el A, pero era evidente que cuando preguntabas a un consumidor cuál era la patata que le gustaba más, en un porcentaje muy alto te contestaban “La patata de churrero”. El Cluster C se despreció ya que como política de compañía, “no hacíamos producto para terceros”.

Investigamos como debía ser una patata de churrero y observamos que solía ser una patata que se lavaba peor, no desde el punto de vista de higiene sino que se sacaba menos el almidón de la capa externa y por lo tanto cuando se freía el almidón se transformaba en azúcar y los bordes se quemaban algo. Por lo tanto la apariencia de las patatas de churrero era con los bordes más quemados que las nuestras.

Las patatas eran más gordas, es decir los churreros las cortaban peor, menos finas. Por otra parte estaban más empapadas de aceite, y según los técnicos me decían que esto era debido a que los churreros tenían un recipiente de aceite a 200 grados al que se le introducía una masa de patatas frías todas a la vez y estos cambios de temperatura tenían este efecto de empapar más la patata.

Por otra parte los churreros utilizaban aceite de oliva y en Matutano, se utilizaban aceites de algodón, de girasol, etc. que eran más eficientes para un proceso industrial de horno continuo.

En Matutano se plantearon 2 distintas estrategias para cubrir este hueco: la primera era crear un concepto de Marketing con un posicionamiento de patata churrera pero sin cambiar los procesos industriales, es decir poniendo la misma patata que teníamos en las bolsas de Matutano.

La segunda, entre los que me encontraba yo, que proponíamos cambiar el proceso industrial y hacer una patata similar a la de churrero, lo que requería inversiones considerables, debido al cambio en el proceso productivo: Se trataba de pelar la patata algo peor, lavada peor, cortada peor (más gorda) y hacer que los hornos continuos donde se freía la patata fueran más largos y que tuvieran un efecto de enfriamiento y calentamiento parecido al del churrero mencionado antes para que la patata se impregnara más de aceite. Y lo último es ue se utilizara aceite de Oliva, aunque esto último tardó un tiempo. Al final convencimos al Director General y al Director Financiero que debíamos optar por la segunda opción.

Cuando digo “peor”, me refiero que los procesos manuales de un churrero nunca pueden igualar los procesos industriales: Es como tirar con perdigones comparado con tirar con rayos láser.

En estos casos es difícil definir lo que es “calidad”, mi conclusión es que calidad es lo que gusta más al consumidor. Sucede lo mismo con el café en España: Los grandes expertos decían que el café de más calidad es el natural, en cambio en España se prefiere con mezcla de torrefacto. Los expertos opinan que el torrefacto disimula la verdadera calidad de los granos que conforman la fórmula, pero está claro que en España los consumidores prefieren el café con mezcla de torrefacto. Por lo tanto la discusión es si calidad es la que establecen la minoría de expertos, o calidad es lo que opinan los consumidores.

Dicho esto, tuvimos que buscar un posicionamiento que nos acercara a “lo tradicional” y para ello desenterramos un nombre de un proyecto que ya existía en Matutano.

Nombre: En realidad, en España todos los productos tradicionales, o caseros suelen tener nombre de Santo,Yemas de Santa Clara, Quina Santa Catalina, etc. y lo que se había hecho es comprar a una churrería de Cádiz, su nombre: “Churrería Santa Ana”.

Envase: Utilizamos un papel de estraza, tipo craft que daba una apariencia de tradicional, con el fondo plano. La representación gráfica de una aceitera de cristal antigua con tapón de corcho, junto con una hogaza de pan hecho a mano. En fin todo respiraba a casero, hecho a mano.

Publicidad: La campaña fue un éxito. Se trataba de un alto ejecutivo en una limousine que le decía a su chofer que pasara cerca del barrio donde había nacido. El ejecutivo iba diciendo, “mira aquí estaba mi colegio, aquí vivía yo, aquí es donde jugaba al futbol, y aquí había una churrería donde tenían las patatas fritas mejores del mundo”. El chofer contestaba: “Señor, ¿echará todo esto de menos?, y el Sr. Contestaba: “Todo, no!, abría un cajón de madera de raiz de nogal y sacaba una bolsa de patatas Santa Ana. ¡Un éxito!”

Precio: Las patatas chips desde hacía muchos años se habían convertido en una commodity. Se vendían a tanto el Kg. Con las patatas Santa Ana conseguimos venderlas a un precio muy superior, multiplicando los márgenes.

Proyecto 4

Otro de los éxitos de aquella época, fue la estrategia que se utilizó para dar una respuesta a la ocasión de consumo de los niños delante de un kiosco: “share of pocket”: Probamos que si a un niño, le dábamos a elegir entre un producto de Matutano a 100 pesetas o 5 distintos a 25 pesetas, como gominolas, pipas, cromos y chicles, el niño no tenía ninguna duda, optaba por lo segundo. Por lo tanto Matutano tenía que encontrar una solución a esta ocasión de consumo.

Una de las primeras acciones fue introducir un producto cuyos snacks tenían formas de fantasmas y vampiros llamado Drakis, que posteriormente fue un éxito a nivel mundial.

De este producto y de otros corno Fritos, Bocabits, o Cheetos se hicieron unas bolsas de menor gramaje que se vendían a 25 pesetas venta al público para que pudiera ser una opción comparable a los chicles, gominolas, pipas, cromos, etc. Además para añadirle más valor se hizo una in pack promotion con “Los Tazos”. El fenómeno de los tazos fue algo inaudito. Esta era una promoción que se había hecho con éxito en Mejico (Sabritas).  Se trata de unos discos de plástico del tamaño de una moneda con personajes impresos coleccionables que se apuestan contra otros disparando un tazo de mayor peso (megatazo), y los que caen con la cara al revés quedan del tirador. Los primeros caracteres coleccionables fueron los de Bola de Dragón, siguieron Pokemon, el Señor de los Anillos, etc. Al principio éramos muy escépticos porque pensábamos que los niños españoles, que ya estaban jugando con las consolas tipo Nintendo, no lo encontrarían atractivo. Este tipo de juego/apuesta además se parecía a juegos antiguos ya en desuso como los que nosotros de pequeños habíamos jugado, como las canicas, las chapas o similar. Pero habíamos despreciado la mágia ó la erótica que representa para un niño la apuesta de ganar o perder sus tazos contra sus compañeros. Fue un exitazo, de tal calibre que las madres decían que para conseguir un tazo los niños eran capaces de comprar la bolsa, tirar el contenido de snacks y quedarse con el tazo. Hoy si se va a “Els Encants” de Barcelona o al Rastro de Madrid, aún se encuentran nostálgicos de los tazos que coleccionan las primeras series que lanzamos.

Con todo ello conseguimos retornar a los crecimientos de 2 dígitos de décadas anteriores, y nuestra participación de mercado de “share of stomach”, o “share of pocket” o del mundo de los macrosnacks incrementó notablemente.

Copyright © Kim Faura 2011. Todos los derechos reservados. Queda terminantemente prohibido copiar, reproducir, difundir, o publicar cualquier material incluido en el sitio web de Kim Faura sin hacer referencia a su autor.

Después de 8 años en una multinacional del Grupo Gillette, en el año 1986 tomé la decisión de ir a Estados Unidos con el objetivo de introducir Chupa Chups en aquel país, lo que podría suponer un Start Up de la época.

Varias variables jugaban un papel importante en esta decisión. Tal vez la primera fue el espíritu emprendedor, seguido de la necesidad de mejorar mi nivel de inglés y por supuesto, el atractivo de Estados Unidos como meca de las grandes empresas del mercado de consumo masivo.

Pasar de una multinacional americana con gran influencia alemana a una empresa familiar fue un pequeño shock.

Había cosas positivas, como que las decisiones se tomaban con mucha rapidez, otras a las que no estaba acostumbrado, y era la falta de sistemas, procesos, planificación y control al nivel de lo que estaba acostumbrado en el Grupo Gillette.

Recuerdo que cuando me entrevistaron, me dijeron que tenían una pequeña oficina en Atlanta (Georgia), les dije que estupendo. Cuando llegué a casa tuve que mirar en el atlas la situación geográfica de Atlanta, que desconocía absolutamente.

La verdad es que los anteriores responsables del mercado de Estados Unidos, no habían tenido éxito en el lanzamiento de Chupa Chups, pero de esto me enteré cuando ya había aceptado el trabajo.

En 3 meses tuve cuatro Jefes, por lo que llegué a la conclusión que debía decidir las cosas por mi mismo, ya que el entorno no me ayudaba.

Lo primero que hice fue realizar un Plan de lanzamiento en Estados Unidos, después de entrevistarme con varias compañías del sector y pedir la colaboración de un consultor experimentado en este mercado y en este sector. El Plan estaba basado en el lanzamiento por Estados, es decir empezábamos por California, y una vez obtenida una base de negocio consolidada, hacíamos un “roll out” a otros estados. La velocidad dependía del nivel de recursos económicos que se quisieran invertir anualmente.

Cuando el Fundador de la compañía vio este Plan realizado al estilo de Gillette, me contestó “Sr. Faura, me dice Ud. que la compañía va a perder dinero durante 2 años, cuando yo he ganado dinero desde el primer Chupa Chups que vendí”.

Salí de la presentación con una sensación de frustración, y con el convencimiento de que no podría disponer de los recursos que pedía para la introducción de Chupa Chups en Estados Unidos en la forma que yo me proponía.

Había trasladado ya a mi familia a Atlanta, y no podía pedir la vuelta a España y que pesara sobre mi la responsabilidad de haber aceptado una oferta por la que no estaba preparado, ya que no conocía ni el mercado, ni el sector, ni siquiera el país. No podía aceptar que había fracasado.

Muchas noches sin dormir, y mucho estrés, me llevaron a la conclusión de que debía encontrar la manera de autofinanciar el lanzamiento. Entonces empecé a visitar a las grandes compañías donde utilizaban productos de terceros para promocionar los propios: “In pack promotions”.

Había aprendido a tocar el himno nacional americano con el Melody Pops, que es como el Pita Gol pero con posibilidad de arrancarle algunas notas. Y, a parte de hacerles una presentación muy profesional de la empresa a los potenciales clientes , con video doméstico incluido (diseñado y casi ejecutado por mi), al final les tocaba el himno nacional con el Melody Pops. Empecé a visitar primero todas las cadenas de Alimentación rápida, como Mc Donalds, Burger King, etc. ya que en general suelen anunciar sus productos en TV incorporando productos que incentiven a los niños a ir a sus locales a consumir y para ello utilizan los caracteres de moda, como una colección de figuritas de Walt Disney, (dinosaurios, yo-yos, etc). Todos me decían que encontraban mis productos muy interesantes, pero que la primera ventana de oportunidad se daría dentro de más de un año y por supuesto compitiendo con otros productos.

Yo no podía esperar, y seguí visitando todos los potenciales clientes. De los Fast Foods, pasé a las compañías de Cereales, que también solían incorporar productos distintos cada trimestre para que los niños los coleccionaran. Hacían campañas de TV importantes anunciando su producto y la promoción específica del trimestre.

Caí en el lugar oportuno, en el momento oportuno. Visité a Kellog’s en un momento en que su Presidente había ordenado cancelar una Promoción in-pack, por la cantidad de quejas que había tenido de, madres, padres y maestros de escuela en relación con la promoción. Se trataba desde mi punto de vista de un producto muy atractivo y que representó una importante oportunidad para mi compañía Chupa Chups, sobre la que entraré con más detalle más adelante.

Me dijeron que si era capaz de producir 40 millones de unidades de Wistling Pops en menos de un mes y tenían la calidad que se exigía en Kellogg’s me darían la promoción para el trimestre próximo. Por supuesto, yo les dije que sí que podíamos cumplir con todo, sin estar muy seguro del todo.

Kellogg’s envió ingenieros a nuestras fábricas, y realizaron todo tipo de pruebas de laboratorio en su área de calidad y se culminó, el mayor pedido que jamás había tenido Chupa Chups y además a unos precios que permitian un interesante nivel de rentabilidad. De hecho colapsó las fábricas, hasta el punto de que se dedicaron durante un tiempo exclusivamente a la fabricación de este pedido.

El Presidente de mi compañía me aconsejó que solicitara a Kellogg’s una carta irrevocable de Crédito para asegurar el pago. Por supuesto cuando insinué esto a Kellogg’s casi se rien de mí, dado que se trataba de una de las compañías más solventes de Estados Unidos con un Triple A de evaluación de riesgo. Tuve que pelearme (profesionalmente) con el Presidente y propietario de la empresa para convencerle de que aceptara el pedido con las condiciones que yo le proponía, demostrándole que no había ningún proveedor de Kellogg’s que hubiera solicitado la mencionada Carta Irrevocable de Crédito. Aceptó sin estar muy convencido.

Empezaron a llegar los problemas cuando los primeros containers que llegaron a USA nos los precintan  en la Aduana argumentando que el departamento de calidad de Kellogg’s los había rechazado después de estudiar unas muestras y encontrar un defecto de fabricación.

Por supuesto el Presidente volvió a la carga, diciéndome que “si hubiéramos tenido carta irrevocable de crédito, seguro que no tendríamos problemas de calidad”. O, también me decía que debía haberme dejado a alguien del departamento de calidad o de compras que cobraba comisión y que yo no había sabido detectar. Todo menos reconocer que podíamos tener un verdadero problema de calidad.

La verdad es que la situación me hizo dudar de si las recomendaciones del Presidente eran las correctas, o no.

Fui al laboratorio de Kellogg’s para ver cuál era el problema de calidad, y me enseñaron un Whistling Pop al que era imposible que yo le pudiera ver ningún defecto.

Entonces pregunté a los ingenieros que me explicaran cuál era el problema, y me señalaron como un defecto de imprenta, lo que parecía un acento sobre uno de los textos de la etiqueta. Les dije que no podían considerar un defecto de imprenta como un defecto de calidad suficiente para no aceptar el pedido. Me contestaron que no era un defecto de imprenta sino un “elemento extraño”, aunque minúsculo, adherido a la etiqueta, y que estaban analizando su composición. Después de algunos días encontraron que era una partícula de azúcar que en el proceso de producción al sellar térmicamente la envuelta del producto, se había adherido al mismo. Es decir que no tenía ningún efecto perjudicial en contacto con los cereales. Pero aún así no me levantaron el pedido.

Estaba desesperado, y no sabía que hacer. El Director del departamento de calidad de Kellogg’s, no quería recibirme, porque tenía su agenda ocupada y además se iba de viaje aquel mismo día. Al final le dije a su secretaria que dada la urgencia del tema para mí, yo estaría dispuesto a verle aunque fuera en el coche que le llevaba al Aeropuerto, e inesperadamente aceptó. Le expliqué todo el tema sin mencionarle cuál era el problema de calidad, solamente le dí los productos que supuestamente tenían este problema. Los fue mirando sin encontrar ningún problema, le dije que lo mismo pasaría con los millones de clientes de Kellogg’s, que nadie podría detectar ningún problema. Le señalé lo que parecía una falta de imprenta y le dije que sus ingenieros, habían detectado que eran partículas diminutas de azúcar que se habían pegado a la etiqueta,. Me contestó: “Si esto es como dices, hoy mismo te voy a aprobar el pedido”.  Me bajé del coche en la primera esquina y cogí un taxi de vuelta al laboratorio de Kellogg’s. Cuando llegué ya tenían instrucciones de su Jefe, asi que en pocos días empezaron a aceptar todos los containers de Chupa Chups.

Kellogg’s hizo una campaña de publicidad en TV durante 3 meses, de 30 segundos en los que los últimos 10 segundos se dedicaban a explicar el Whistling PoP.

La campaña fue un éxito y nos permitió dar a conocer la marca en todo el país GRATIS, a través del mayor pedido jamás conseguido por Chupa Chups.

A partir de aquel momento, en vez de estar a la cola en la búsqueda de buenos distribuidores, lo que pasó es que los distribuidores nos llamaban para vender el producto, pudiendo seleccionar los que considerábamos mejores.

Una vez recuperado del enorme estrés y sin tiempo de disfrutar del éxito, me dedique a ver como la compañía Chupa Chups podría aprovecharse de aquella promoción que el Presidente de Kellogg’s había rechazado por las quejas de las madres y los maestros de escuelas.

Cuando yo lo ví, me impresionó, jamás había visto una cosa tan atractiva para niños, era algo nuevo. Se trataba de “sticky fingers”, “Las manos locas”, un producto hecho de un material pegajoso que lo tirabas contra una pared, o una ventana y deslizaba solo, o bien podías utilizar su elasticidad como una lengua de Camaleón para atrapar insectos, para coger un papel que estuviera a cierta distancia, o dispararlo contra el colega que está sentado delante de ti en la clase. Los americanos consideraron que el producto provocaba agresividad y el Presidente de Kellogg’s llegó a tener tantas quejas que canceló la promoción. Pensé que los americanos eran demasiado estrictos y exagerados en estos temas. La Realidad es que poco después se vendi´o en los kioscos del mercado americano sin problemas. Yo estaba seguro que en España sería un exitazo, aunque con ello, las madres, padres y maestros de escuela españoles  pudieran odiarme un poquito.

En aquel momento Kellogg’s lo estaba ofreciendo a lo que serían unas 5 pesetas puesto en España, pero si lo queríamos, nos obligaba a comprar los 40MM de unidades, que tenían en stock entre los almacenes de Estados Unidos y los de su proveedor en Taiwan.

Tuve que esforzarme otra vez en convencer al Presidente de que era un tema muy interesante para Chupa Chups y aunque vió que yo estaba muy convencido, decía que 40MM eran demasiados y que intentara convencer a Kellogg’s de que compráramos 5 o 10MM . “Diles que en España somos 40MM de habitantes y muchos menos niños”. Después de intentarlo, volví a la carga diciendo que era imposible, que o todo, o nada y argumenté que podíamos venderlo en todo el mundo, excepto en USA, incluso como promoción para los productos de Chupa Chups. Finalmente se realizó el pedido.

Recuerdo que en la estructura de Marketing de Chupa Chups, no tenían la misma seguridad que yo, en cuanto al atractivo del producto, y sobretodo consideraron que las cantidades eran absolutamente desorbitadas, hasta tal punto, que decidieron realizar una campaña de publicidad para acelerar la rotación del producto, pero en realidad nunca se llevó a cabo. Es decir la campaña se produjo pero no dio ni tiempo a contratar los medios de TV. Los productos volaban de las estanterías de las tiendas y kioskos donde se distribuyeron los primeros containers en Cataluña. Se vendió a 25 Pesetas la unidad y el producto no duró ni 3 meses. Posteriormente se tuvieron que realizar pedidos adicionales al proveedor de Taiwán.

Espero que las madres, o los maestros de la época no me odien por los efectos secundarios de los “sticky fingers”.

Tengo que decir que toda la familia Bernat, fundadores y propietarios de Chupa Chups, me trataron siempre como parte de la familia y fueron muy generosos conmigo. Años después cuando ya estaba fuera de la empresa, me llamaron para ofrecerme la posición de Consejero Delegado de la compañía a nivel mundial.

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* Los datos expuestos en la presentación se añaden para facilitar
la comprensión del caso de estudio, pero no responden exactamente a la
realidad.

El nuevo programa en desarrollo CIUTADANIA 4.0 es una evolución del anterior pero se basa en preguntar y observar las necesidades del ciudadano. Partimos de la base de que el uso de las redes sociales en un contexto adecuado ha sido capaz de derribar gobiernos. Lo que pretendemos es utilizar la fuerza de las redes sociales para hacer de Catalunya un país más competitivo. Vamos a recopilar las iniciativas que existen hoy en la Red que creemos  pueden tener más impacto en el uso de las nuevas tecnologías dirigidas a mejorar la calidad de vida de los ciudadanos, la competitividad de las empresas y la eficiencia de las administraciones de Cataluña. Para ello hemos desarrollado una web: www.ciutadania40.cat donde por primera vez en la historia se podrá encontrar un mapa de todas las iniciativas existentes en Cataluña. Telefónica Catalunya propondrá orientadores expertos en cada una de las áreas de alto impacto para la competitividad de Cataluña. Su función será la de seleccionar las iniciativas y  ayudara su desarrollo. Telefónica Catalunya pondrá en contacto a los seguidores de estas iniciativas, con las empresas e instituciones que pueden hacerlas realidad.

En 1989, y a través del Presidente de Sara lee Corporation en EEUU, me ofrecieron la responsabilidad de Director de Marketing y Ventas en España de Cafés Marcilla.

El café se vendía principalmente en 2 formatos, el café en grano o molido, envasado al vacío, y por otra parte, el café instantáneo.

La primera de estas categorías era casi un commodity, se vendía a tanto el kilo, y en este segmento Marcilla era el líder a nivel español, sin embargo en el café instantáneo, mucho más rentable, existía sólo una marca, y ¡vaya marca!: Nescafé. De hecho, había creado la categoría, poseía el 100% del mercado, las demás marcas tenían una participación residual. Los consumidores no pedían “un café instantáneo descafeinado”, sino que pedían “un Nescafé“.

* Los datos expuestos en la presentación se añaden para facilitar
la comprensión del caso de estudio, pero no responden exactamente a la
realidad.

Qué hacer, ya no para enfrentarte a semejante monstruo, sino tan sólo para encontrar un hueco en este segmento que nos diera una posición de mercado, rentable y sostenible.

Atacamos el mercado desde dos frentes.

Primero, el mercado doméstico (del hogar), al que se llegaba a través de los canales de alimentación, supermercados, hipers, etc. Aquí encontramos una vía, no sin esfuerzo, para poder hacernos un hueco. Nuestra casa matriz Douwe Egbers poseía un café instantáneo en Holanda que era excelente. Cuando hacíamos un test ciego, sin ver la marca, los consumidores preferían nuestro café instantáneo al de Nescafé. Es decir disponíamos de un buen producto, además, el café Marcilla tenía una mejor apariencia ya que producía más espuma. Es decir, se parecía más al café expresso.

Decidimos ponerle un envase de cristal que fuera más atractivo que el de Nescafé y que pudiera reutilizarse en la cocina para envasar arroz, azúcar, legumbres etc.  Además decidimos venderlo siempre un 5% más barato que el líder. Y tomamos dos decisiones importantes, una, fue utilizar la misma marca en el café instantáneo que en el café normal Marcilla y dos,  utilizar el código azul en la etiqueta del café descafeinado.

Estas dos decisiones atentaban contra todos los manuales del momento ya que, todas las empresas de café hasta entonces utilizaban una marca distinta para el café normal que para el café instantáneo. Así, Nestlé en España utilizaba la marca Bonka para el café normal y Nescafé para el instantáneo. Segundo, en España Nescafé descafeinado había establecido el código de color rojo en su etiqueta y siendo el gran líder, y quien hacía el mayor nivel de publicidad, parecería que lo correcto hubiera sido ir a remolque del líder, sin embargo hicimos lo contrario.

Conseguimos un éxito notable, en los meses finales del año llegamos a un 10% de participación de este segmento del mercado. También es verdad que nos ayudó mucho el canal de distribución, ya que las grandes cadenas de alimentación deseaban que existiera otra marca para poder hacer sombra a Nescafé. Hasta aquel momento, era casi un monopolio y no encontraban alternativas que pudieran disminuir el peso de Nescafé y por lo tanto perdían fuerza en las negociaciones de descuentos. Por esta razón las grandes cadenas nos recibieron con los brazos abiertos y nos otorgaron los mejores espacios en los puntos de venta, cabeceras de góndola, etc.

Algunas veces aún se nos recuerda que el lanzamiento de un instantáneo con la misma marca de un café normal y además con la etiqueta azul fueron dos decisiones muy valientes y crearon verdaderas ventajas competitivas sostenibles. Con toda sinceridad, más allá de la valentía confieso que lo hicimos, primero, por austeridad en los recursos, porque no teníamos suficiente presupuesto para lanzar una  marca nueva y, segundo, porque nuestra matriz Douwe Egberts tenía la etiqueta del café descafeinado en código de color azul. Teníamos abiertos demasiados frentes como para empezar una batalla en otro.

A veces, los éxitos son una suma de factores donde las circunstancias, la suerte o la necesidad juegan un papel fundamental.

Otro tema distinto,  fue conseguir crearnos una posición en el mercado de Horeca (bares, cafeterías, restaurantes, etc.). En este segmento lo probamos todo. Íbamos a los bares y, a cambio de que nos compraran sobres de instantáneo Marcilla, les regalábamos, tazas, cafeteras, molinillos de café, sombrillas, ceniceros, etc., pero era como luchar contra la ley de la gravedad. Cuando volvíamos a pasar a los tres meses, ya no tenían sobres de café instantáneo Marcilla, sólo Nescafé. Cuando les preguntábamos a los propietarios de los bares, nos contestaban que era inútil, que la gente pedía Nescafé.

Durante un año invertimos (¿gastamos?) mucho dinero en el canal Horeca, pero no obtuvimos ningún resultado digno de mencionar. Sin embargo, no desfallecimos. Seguimos trabajando para buscar la manera de poder provocar una vía de agua en el trasatlántico de Nescafé.

Y finalmente la encontramos, la solución vino de cuestionarnos todo desde su mismo origen. Empezamos a pensar fuera de los paradigmas que hasta aquel momento nos habían llevado a tomar las decisiones que, según el manual, eran las correctas. Atacamos la investigación de mercado desde distintos ángulos, y llegamos a las siguientes conclusiones: primero que más de un 90% del consumo de café instantáneo era descafeinado. Es decir, que en realidad lo que realmente quería el consumidor era café, pero como no podía tomar o no quería tomar cafeína, en los bares pedían un Nescafé, que era la alternativa más similar al café, pero sin cafeína. Llegamos a la conclusión de que si conseguíamos darles café normal (no instantáneo), sin cafeína, podríamos satisfacer igual, o tal vez mejor, las necesidades de estos consumidores. Nuestra matriz Douwe Egberts, en Holanda, tenían en su portafolio de productos, café descafeinado de cafetera. Es decir, no estamos hablando de inventar nada sino de traernos a España y testar el concepto de café descafeinado de cafetera contra Nescafé instantáneo descafeinado. No había ninguna duda, el café descafeinado de cafetera tenía un sabor que casi no podía distinguirse del café normal y los consumidores lo preferían sin lugar a dudas al instantáneo.

Y en un momento en que no había en general, ningún punto de venta  en España de Horeca, que tuviera café descafeinado de cafetera, nosotros lanzamos en toda España el café descafeinado de cafetera Marcilla. Concentramos toda la publicidad en este concepto, en nuestro paquete azul. No sólo para Horeca, sino también para el mercado doméstico (hogar), y dado el valor añadido del producto, lo pudimos posicionar a un precio muy rentable, que nos permitió por fin  salirnos de la categoría de commodity.

El resultado lo pueden constatar ustedes mismos. Hoy es una realidad, todas las cafeterías, restaurantes, hoteles,  que se precien tienen café descafeinado de cafetera.

De hecho, todos los fabricantes de café lanzaron el mismo concepto en paquete azul. Es decir, conseguimos cambiar hasta el código de color del café descafeinado en España.

Supe que habíamos conseguido un éxito sin precedentes cuando meses después, salió una campaña de TV de Cafes Bonka de Nestlé que, al final del spot de 30 segundos decía: “¡el del paquete rojo!”, definitivamente habíamos ganado la batalla, una marca de la compañía  líder se veía obligada a distinguirse como el único “rojo”.

Pero entendí que el éxito  fue definitivo cuando hace pocos meses vi otra campaña de publicidad de café instantáneo Nescafé, en el que un supuesto suegro llega a casa de una pareja joven recién casada y, después de cenar, pide a su supuesto yerno que le sirva un café descafeinado, “¡pero que sea de cafetera!”. El yerno, preocupado, va a la cocina y, como no tiene café descafeinado de cafetera, le sirve un Nescafé. El suegro lo bebe y a la pregunta de su yerno sobre el sabor del café, contesta que está bueno. El mensaje del spot publicitario es que el Nescafé está tan logrado que casi tiene el mismo sabor que el café descafeinado de cafetera. En fin, desconozco cuantas toneladas de café instantáneo le ha costado a  Nestlé la decisión de no dejar espacio a sus competidores en el segmento de instantáneo, aunque siempre pienso que si no lo hubiera potenciado Marcilla, tal vez más tarde o más temprano lo hubiera hecho otro competidor.

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